简·费里·里德博士
您的员工有工作还是有空缺？那可能 似乎 就像一个简单的问题一样，但是对于许多经理来说，员工离职是一个真正的难题。当他们注意到员工陷入不良习惯或不良态度时，可能已经为时已晚。
例如，我最近咨询过一家财富500强公司的经理马特（Matt）。在忽略了许多迹象表明他的团队“不那么投入”（即抱怨任务，不主动，巧妙地破坏变革努力等）之后，马特（Matt）无法弄清楚为什么他的优秀表现会输给竞争对手。更糟糕的是，他没有’没想到他只需应用一点“ CPR”就可以防止员工不满。
但是，我们并不是在谈论心肺复苏术，这是一种在1960年代由匹兹堡大学的Peter Safar博士率先采用的救生技术。我们所说的是“管理心肺复苏术”，即管理人员通过证明自己具有“关怀，个人和真实”的精神来激励员工的过程。
发现您存在员工敬业度问题的时间是 不 当有价值的员工给您“两周通知”。到那时，您几乎无话可说或无能为力。但是，您最好也希望单个员工离职不会表示即将辞职。到那时，可能就不可能维持（更不用说恢复）生产性和支持性的工作环境了。
KEY集团的最新研究明确指出了许多经理人的担忧，即他们可能无法有效地管理年轻工人。反过来又可能导致生产力下降和员工流失率增加。在我们的研究中，大多数管理人员表达了一些重大担忧。他们相信……
“如果不改变管理方法，他们可能会失去他们有才能的千禧一代员工。” （同意52％；强烈同意12％）
“当今的领导人需要与多代人交流时要更有创造力”（强烈同意55％；同意35％）
年轻的员工认为，老一辈的成员会抵制变革。 （20％表示同意； 62％表示同意）
“敬业”的员工与解雇的员工之间的差异非常大。敬业的员工与组织的目标保持一致，并致力于实现这些目标。可以依靠它们来维持手术的“心跳”，并且对于保持手术的功能性和健康性至关重要。
另一方面，离职的员工要么不理会组织的使命，要么不愿履行自己的职责。他们可能会感到目标要么无法实现，要么不受欢迎。有时，他们可能会觉得无能为力，无法影响组织的使命。
特蕾莎修女经常引用这样的报价来解决这种断开连接的问题。她曾经写道：
“我们在不知情的带领下，为那些忘恩负义的人做着不可能的事情。我们已经做了这么多事，却花了很短的时间，这么长的时间，现在我们有资格做任何事情。
尽管该声明反映了一定程度的授权，但它也显示出令人担忧的超脱水平（如果不是真正的动力）。愤世嫉俗的情绪暗示，这群工人实际上是无能为力的。但是，当员工开始采取某些负面行为方式时，这些方式也会“毒化”工作场所并削弱士气。当那件事发生时……
- 截止日期和承诺开始减少
- 会议变得毫无成效且令人沮丧
- 期望越来越不清楚
- “责备游戏”成为标准操作程序
- 借口是例行的
- 失败是可以接受的并且是合理的
- 愤世嫉俗的评论变得频繁
- 信任开始消失
这听起来很可怕，但幸运的是，扭转这些局面可能还为时不晚。即使您开始发现一种或多种这些行为模式，也不一定意味着您的员工团队需要依靠“生命支持”。通过应用领导“ CPR”，您应该能够恢复团队的士气和生产力。
“关怀”领导
员工自然喜欢为领导者工作，他们相信领导者真正关心他们及其所做的工作。他们期望领导者确保他们拥有成功所需的工具，材料和环境。许多员工希望他们的领导者关心他们个人以及共同的使命。
无论成功的衡量标准是单位生产，获得的收入或服务的人，领导者都需要帮助工人了解成功的衡量标准。他们对目标和标准的认识越明确，他们就会越成功。有爱心的领导者可为工人提供必要的工具，培训和指导。当工人遇到问题时，有效的领导者可以帮助他们克服这些障碍。
对于领导者来说，帮助员工理解其角色如何适应“大局面”也很重要。这可以帮助员工感觉自己是成功团队的一部分，并且每个人都分享团队的成功。在某些情况下，领导者还可能帮助他们的员工了解团队的成功如何达到更大的目标。员工应始终意识到自己是重要且有价值的事情的一部分。
“个人”领导
对于现代工人来说，感觉就像是一台大型机器中的小“齿轮”一样。这是可以理解的。当今的组织有时似乎比以往任何时候都更加分散和偏僻。而且没有’当员工的经理的工作日被电话，电子邮件，报告和无休止的会议占用时，可以帮助员工感到有价值。这些需求可能使领导者与员工建立紧密的关系成为挑战。
但这不 ’这并不意味着领导者不能或不应该与员工建立个人关系。仅仅仅仅了解有关给定员工的一些具体细节是不够的。有效的领导者通常也对工人的个人生活有所了解。他们有兴趣还是特殊爱好？是什么驱动他们？他们热衷于什么？
但是请记住，某些细节可能无法公开讨论。经理绝对不应该有一些界限和界限’交叉。但是总的来说，经理对员工的了解越多，沟通和帮助员工实现更高绩效水平就越容易。
“真正的”领导
几十年前的某个时候，领导者和工人之间的关系有些正式而遥远。那时，经理们通常不与“职等”员工打架。在一些组织中，管理人员和工人之间的区别是极端的，有单独的洗手间，单独的午餐设施和单独的社交活动。当然，薪资水平和福利之间存在很大差异，使“老板”与工人区别开来，今天所有这些都是可笑的。
尽管工人和管理人员之间的这种严格区分可能已经为过去的组织所用，但是当今的商业世界倾向于依靠富有成效的工作关系来取得成功。这就要求现代领导者促进团队合作并进行有效的员工沟通。
然而，许多管理者拒绝对工人“太熟悉”，并且倾向于躲在形式上。也许是因为他们担心失去权力或权威。然而，对于今天的许多工人—特别是千禧一代，他们更喜欢非正式—这实际上是建立牢固关系的主要障碍。它可能是生产力的绝对杀手！
强烈建议当今的经理至少偶尔摘下“老板的帽子”，并与员工进行同等的交流。诚实和透明是当今组织的口号。能够弥合自己和工人之间的鸿沟的高管将收获富有韧性和生产力的工作场所带来的收益。
只需为员工提供关怀，个人和真正的领导才能。
*出于记录，原始术语“ CPR”代表 C阿迪奥p肺的 R激怒，指的是使心脏骤停的人复活。
关于作者
Jan Ferri-Reed博士是 KEY集团® 以及30多年国际演讲，培训和评估公司的资深顾问。她是千禧一代的备受追捧的演讲者和思想领袖，管理着多代人的劳动力和领导力。 Jan经常在国家媒体上露面，受到《工业周刊》，《时代》，多样性执行官，NPR和《福布斯》的追捧，并为《美国质量协会》杂志–《质量与参与杂志》撰稿。
她是的畅销书合著者 保持千禧一代：为什么公司在向这一代人的营业额中流失数十亿美元以及如何处理。还有她的续集 千禧一代2.0 –赋予Y一代力量 于2014年秋季发布。
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